家族企(qi)業的(de)弊端是什么：

一、組織機制障礙

隨著家(jia)族企業(ye)的(de)(de)發展，各(ge)種利益(yi)集(ji)團將在其中(zhong)形成。由于(yu)(yu)復(fu)雜的(de)(de)情感關系(xi)，領導(dao)者在處理利益(yi)關系(xi)時(shi)會處于(yu)(yu)更加復(fu)雜甚至兩(liang)難的(de)(de)境地。當企業(ye)領導(dao)親(qin)屬、家(jia)屬違反制度時(shi)，管理者很難平等對待普通員工，給企業(ye)內部管理留(liu)下隱(yin)患(huan)。

家(jia)族企業(ye)還有一個(ge)(ge)很普遍的(de)(de)特(te)點，就(jiu)是能吃苦卻(que)不能同甘共(gong)苦。創業(ye)初期，一切矛(mao)盾都被創業(ye)的(de)(de)激情所掩蓋。但創業(ye)后，三個(ge)(ge)層次有——點金銀，往往阻礙了組(zu)織的(de)(de)健康成長。當對榮譽(yu)、金錢、權(quan)利的(de)(de)看法有分歧時，兄弟(di)和(he)父親之間就(jiu)可能出現對立。

二(er)，人力資源的局(ju)限性

家族企(qi)業似乎(hu)對(dui)外來資源(yuan)和活力有排(pai)斥(chi)作用(yong)。尤其是在(zai)(zai)家族企(qi)業企(qi)業中，普通外籍工(gong)人(ren)很(hen)(hen)難享受到股(gu)權，的(de)(de)(de)生活，他們的(de)(de)(de)心態(tai)永遠只是農民工(gong)，很(hen)(hen)難融(rong)入組織。此(ci)外，由于難以(yi)吸收外部人(ren)才(cai)，企(qi)業的(de)(de)(de)更(geng)高層次發展將受到限制(zhi)。正如新(xin)希望(wang)集團總裁劉(liu)永行，所說：“家族企(qi)業最(zui)大的(de)(de)(de)缺點(dian)是社會精英無法進入。幾個(ge)兄弟都(dou)在(zai)(zai)企(qi)業的(de)(de)(de)最(zui)高位置，外面的(de)(de)(de)人(ren)才(cai)進不去，家里人(ren)的(de)(de)(de)思維方式(shi)有些相(xiang)似，沒有一(yi)(yi)個(ge)切(qie)入點(dian)。每個(ge)人(ren)都(dou)有自己的(de)(de)(de)想法。決定一(yi)(yi)件事是非(fei)常困難的(de)(de)(de)，也容易耽誤(wu)商機。”

第三，不科學的決(jue)策程序導致錯誤(wu)

決策(ce)的(de)(de)(de)(de)隨意(yi)性(xing)是(shi)(shi)很多(duo)民營企(qi)業(ye)(ye)初期成功(gong)的(de)(de)(de)(de)重要保(bao)證。許多(duo)企(qi)業(ye)(ye)家在成長過程(cheng)中依(yi)靠的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)膽識和足(zu)智多(duo)謀，因為他們抓住了一兩個(ge)(ge)稍(shao)縱即逝的(de)(de)(de)(de)機會并取(qu)得了成功(gong)。但是(shi)(shi)隨著(zhu)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)發展(zhan)和外(wai)部環境的(de)(de)(de)(de)變(bian)化，企(qi)業(ye)(ye)主(zhu)的(de)(de)(de)(de)個(ge)(ge)人經驗開(kai)始(shi)失效，業(ye)(ye)務越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)大，投(tou)資的(de)(de)(de)(de)風險越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)大。不像創(chuang)業(ye)(ye)初期，一兩個(ge)(ge)錯誤是(shi)(shi)可(ke)以彌補的(de)(de)(de)(de)。這時，保(bao)證決策(ce)的(de)(de)(de)(de)民主(zhu)性(xing)和科(ke)學性(xing)就越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)重要。

家族企業的(de)股(gu)權分(fen)配是(shi)怎樣的(de)：

傳(chuan)統的家族企(qi)業(ye)股權(quan)結構具有(you)以下(xia)特點：

第一，數字往(wang)往(wang)分(fen)為股(gu)權，即(ji)股(gu)份平均分(fen)配(pei)，比如一對(dui)夫(fu)婦的店鋪(pu)，各占50%/50%，比如三對(dui)父(fu)母(mu)，各占33%/33%/33%。

其(qi)次，在結構上，股權由家族成(cheng)員所有，外部股份(fen)很少。比如家庭(ting)成(cheng)員占(zhan)90%的股份(fen)，外部機構占(zhan)10%的股份(fen)。

第三(san)，有意(yi)識地(di)對引入(ru)外部股東存在(zai)心理排斥。

第四，由于家(jia)族資歷(li)和有(you)序成長的(de)差異，股(gu)(gu)東的(de)股(gu)(gu)份有(you)股(gu)(gu)權，他們的(de)權利并不(bu)完全(quan)平等。比如為(wei)了逃避遺產稅，父親(qin)持有(you)10%的(de)股(gu)(gu)份，兒子持有(you)90%的(de)股(gu)(gu)份，但(dan)父親(qin)在這個公司(si)還是(shi)說(shuo)了算，兒子只(zhi)是(shi)名義上(shang)的(de)股(gu)(gu)東。

家族企(qi)業(ye)股權集中(zhong)掌握在家族成員(yuan)手(shou)中(zhong)，如(ru)果外面的人說話(hua)，它(ta)就(jiu)沒有(you)分量了(le)。家族企(qi)業(ye)對資(zi)本和人力資(zi)源的社會動員(yuan)和整合(he)的意識和手(shou)段相對薄(bo)弱。如(ru)果薪(xin)酬體(ti)系和績效(xiao)體(ti)系不完善，就(jiu)很難打造一支有(you)戰斗(dou)力的團隊(dui)。影響企(qi)業(ye)的長遠發展。

1、尋找(zhao)最適(shi)合(he)領(ling)(ling)導(dao)家族企業實現戰略目(mu)標的領(ling)(ling)導(dao)者。

2、確定(ding)家族企業的繼任(ren)計劃。

3、設(she)計(ji)股東利潤模型

4、家族(zu)委(wei)員會、家族(zu)股(gu)(gu)東會、家族(zu)董事會要考慮股(gu)(gu)權對(dui)外(wai)開放(fang)的比(bi)例和范圍。比(bi)如拿出(chu)10%來吸(xi)引(yin)金融投資者、戰略投資者、高級管理團隊。以(yi)快速增長(chang)為對(dui)比(bi)標準，以(yi)市值為最終定位。吸(xi)引(yin)一些高質量(liang)的PE可以(yi)幫助你避免上市過(guo)程中(zhong)出(chu)現很多(duo)坑。

5、股權家族(zu)企業的結構設計(ji)應該具有戰略思(si)維(wei)、產業思(si)維(wei)和(he)資本思(si)維(wei)。要有動(dong)態(tai)管理的思(si)想。

以上就是(shi)家(jia)族(zu)(zu)企業的弊端是(shi)什么，家(jia)族(zu)(zu)企業的股權分配的全部內容(rong)。