6月30日，萬科2022年度股東大會在深圳大梅沙海濱召開。站在董事會換屆節點，此次大會審議并表決通過了2022年度董事會報告、監事會報告、年度利潤分配方案、董事會、監事會換屆等多項議案，選舉產生了新一屆董事會。

結果來看，郁亮等董事候選人高票當選，開啟新的三年任期，本屆董事會治理結構延續了穩定、平衡的局面。來自大股東深圳地鐵的董事辛杰、黃力平、雷江松繼續留任；萬科方面，郁亮、祝九勝繼續履職，王蘊當選職工董事。獨立董事仍為四席，原獨董張懿宸留任，沈向洋、林明彥、廖子彬履新，三人分別曾在微軟、凱德集團、畢馬威中國出任重要職務；原獨董康典、劉姝威和吳嘉寧因任期已達上限，正式卸任。

“過去三年對行業的每個從業者來說，都是百感交集的，并非只有萬科不容易，沒有哪個人、哪個企業是容易的。”郁亮感慨， “過去三年是解決舊模式問題的三年，也是探索新模式、尋找新出路的三年。”

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承上啟下又三年

過去三年，房地產市場經歷了深度調整，行業緩慢曲折修復。

有股東在會上向郁亮提問，過去三年任期，應該是其百感交集的三年。2018年，郁亮的“活下去”論曾引起不少爭議，但過去三年行業巨變、一批房企暴雷、違約，“活下去”已成為了行業的共識。

郁亮接過“百感交集”一詞，稱過去三年對于房地產行業、對于萬科、對于每個人來說都可以說是百感交集，每個企業、每個人都不容易。

實際上，過去的三年，行業多方承壓，行業融資能力明顯下降，海外債務市場功能失效，房企資產負債表顯著承壓，境內債展期規模創歷史新高，流動性風險頻現，并對上下游造成沖擊。多種因素疊加之下，行業信心前所未有的脆弱，給企業的經營帶來巨大的壓力和挑戰。

對此，郁亮也說出了他對行業和市場前景的預判——房地產行業正處于新舊模式的轉換階段，而過去三年恰好也是對應著新舊模式轉換承上啟下的階段。

所謂承上指今天行業需要開始著手解決舊模式下存在的問題，盡管萬科已經比較早地意識到行業高速增長不可持續，“但比較慚愧的是我們雖然認知得比較到位、比較早，但是行動上仍然沒有完全擺脫慣性，出現了一些比如說投資上有些冒進，產品操盤離散度比較大的問題”。

對此，萬科在過去三年做了多次調整，在投資質量方面有所提高，產品的表現、競爭力得到很大進步，經營性物業持續提高，各個業務軍種的協同效應在提升，公司的資債結構也有優化，抵御風險的能力進一步加強。

“跟過去相比，我們今天應對變化的主動性又多了一點。”郁亮肯定了萬科的成長。

而談及“啟下”，指在新舊模式轉換過程中探索新的模式、尋找新的出路。

萬科常被成為靠危機感驅動的公司，但在啟下階段，郁亮又表露對公司、行業的信心。房地產行業還能不能好起來？行業在高速增長階段結束之后還有沒有機會，怎么才能抓住機會？

郁亮和萬科對這個題目的答案是：市場是永遠不會飽和的，房地產市場常做常有、常做常新，總有新的生意機會冒出來。他相信，房地產行業只是在經歷制造業等行業轉型升級的過程，只要開發商能提供好的產品和服務，真正能滿足人們需要，市場機會是有的。

但郁亮也補充，目前市場短期確實有壓力，合理的需求沒得到釋放，成交也沒有達到合理的水平。比如4月份一、二線新房成交環比下降26%，5月份又下降了2%。6月份從先行指標來看，一手房來訪量下降7%左右，二手房帶看量下降10%左右，6月份的市場表現也不容樂觀。

3個月前，在2022年年度業績發布會上，郁亮預判市場既沒有狂飆，也沒有倒春寒，“但實際情況比當時預期要差一些，從目前看短期信心還需要進一步重建”。

郁亮對后市的信心并非空穴來風，他例舉了多項數據佐證，如未來十年新增將近7000萬城鎮人口，有2.6億新市民將會扎根下來，他們的居住條件相比原居民還有改善提升的空間。另外，現有城市住房里面有1/3是2000年之前建設的房子，20年前的房子跟今天房子相比仍有待改善。如今城市里還有2/3的住房沒有電梯，且城市居民還有改善需求、度假旅游的需求，這些合理需求都是未來開發商的增長點所在。

市場不景氣，但居民有需求，是否是購買力不足？郁亮用了兩個數據，5月底的居民部門存款增加到接近130萬億的規模，去年底增加了9.2萬億，比去年同期還多增了1.4萬億。此外，郁亮還提到另一個指標——居民部門總儲蓄對利息保障倍數，即居民部門用可支配收入扣掉消費之后的剩余部分能夠覆蓋多少利息，這是衡量購買力以及衡量市場安全度的，現在來看這個指標還遠遠高于安全邊界。因此，從購買力來看，“購買力是在的”。

需求在，短期的市場表現表明的是市場短期預期的問題，如大家對未來的預期感到不確定或不明朗，而修復這種市場預期和市場氛圍需要一點時間。

郁亮相信，隨著外部因素趨于穩定，房地產市場一定能恢復到合理的成交水平，“行業下有保底線，上有天花板，還是在一個緩慢的復蘇過程中，只不過比我3個月前預想的時間更長一點、壓力更大一點”。

“打群架”能力

要抓住未來三年的機會，需要新的能力？郁亮認為是全場景服務的能力，這和祝九勝其后提到的“打群架”能力異曲同工。

回顧整個房地產開發環節，是一個不斷迭代、難度升級的過程，對行業的要求也從無到有，再到優逐漸加碼。一開始是有房子賣就好了，后來不僅房子要造好，還要有花園，后來發現物業服務變得很重要，再從社區商業配套方不方便，到現在產城要融合，現在還要綠色生態，包括未來的科技化、智慧化，這些都需要全場景的綜合競爭力。

在舊的模式下，開發商基本上靠拿地和融資。但在新的發展模式下，如果還只是靠這兩招，可能會出現買越多地錯誤越多、融資越多有可能越不安全的情況，郁亮提醒。

在此背景下，萬科會持續做三件事情：

第一件事是開發業務是萬科的基本盤，要提高開發業務的經營和管理水平；

第二件事是經營服務業務已經完成從0到1、從1到10的過程，萬科經過多年的試煉，完成了商業邏輯檢驗，也完成了商業邏輯可復制的驗證，現在的命題升級為如何提升競爭力，擴大發展的空間，提升更多的回報，培養更多的優良資產；

第三件事是萬科始終要保持財務穩健，保持行業領先的信用評級。

在每次公開大會上，郁亮總是不吝詳解布局經營服務業務的不易與用意。在2021年中期，萬科上下度過了較艱難的反思和檢討，彼時，面對投資者對凈利下降的提問，萬科總裁兼首席執行官祝九勝感慨，“這讓我想起讀書時候，期中考試沒考好，心情很忐忑。但是，忐忑之余，也不能忘掉立志長期成為好學生的定位和志向”。

祝九勝總結了三點原因——銷售規模增長有限，開發業務利潤率下降稍快，以及轉型業務的效果還沒有真正體現出來。

從2014年開始，萬科從房地產開發向開發、經營和服務并重轉型，這部分業務是按歷史成本計價，不光不能重估，且每年帶來折舊和攤銷，影響存在一個量變到質變的過程。

祝九勝也透露，今年第一季度公寓、物流、商業都實現了雙位數增長，公寓收入增長10.8%，物流增長了20 %，商業增長了10.4%。且由于萬科對轉型業務采取的是成本法計量，業務能力的提升轉化為結算利潤，客觀上存在時間滯后性，有一些價值在當年很難體現出來。

祝九勝總結，長期有信心，信心既取決于客觀的勢，也取決于主觀的心。未來無論還要面對什么樣的變化，我們基于客觀的市場環境，也基于團隊的韌性，萬科仍然是充滿信心的。

這信心來源于三個方面，一是十萬億的市場常做常有、常做常新；二是萬科較早布局出租公寓、商業、物流、酒店等多元化業務，在今天具備了接著往下跑的能力和條件，“有能力可以接棒往前跑”；三是多賽道可以跑得遠，但需要耐心，各種賽道的綜合能力能夠解決城市管理和發展過程當中的問題，例如從物業的蝶城，到開發建設，到歷史文化街區的改造等方方面面。

萬科在內部曾經將其總結為“打群架的能力”，具體為，一個城市有問題、有需求，各個軍種包圍起來，在一個城市里能夠建立一個良好的發展生態。

對股東和投資人最關心的業績問題，祝九勝就目前形勢、經營壓力和未來的判斷，總結為三句話：“短期有壓力、努力有成效、長期有信心”。

祝九勝直言，短期有壓力，基于行業的現狀和行業業績的滯后性。過往兩年，特別是2022年市場變化的嚴峻性還是超出了管理層和公司彼時的預期，導致公司無論是銷售額還是毛利率都出現下降的態勢；其次，2023年年初市場有恢復，2-3月出險小陽春，信心有所提振，但第二季度又出現疲態，往后看市場還是有一些不確定性。短期的壓力，既有行業層面，又有市場態勢的原因。

從某種程度講，地產過去一年多的危機和深度調整，驚醒了行業里無數人的溫柔美夢，但危機也驗證了郁亮此前預示房地產將進入白銀時代，企業必須自我改革，尋求多元業務轉型的必要性。憑借全場景服務能力，且得益于多元化業務起步早、布局全、正向協同，萬科將沉著地走向行業新階段。