“整個行業從資本紅利向管理紅利轉變，必須刀刃向內，先刮骨療傷、壯士斷腕。”建業集團董事長胡葆森在媒體懇談會上對建業組織架構調整做出了說明。

這一次，這家“河南地王”進行了集團縮編，將之前的五級職能管理調整為三級職能管理，撤銷原有業務集團總部，五大總部合一。旗下三家上市公司同時宣布“換帥”。

面對行業寒冬，房企們已經走到了“縮骨減肥”的階段。建業集團是組織架構調整幅度比較大的房企，但并非是唯一一家。此前，融創、世茂、中梁、祥生、中南、陽光城等20多家房企均對組織架構進行了調整，萬科、旭輝也表示今年將調整組織架構。

這或許是史上房企最大規模的一次“瘦身”，基本以優化總部職能、減少管理層級、裁撤合并區域公司為主要調整方向。

“這次大概裁掉了200多人，調整不是目的而是手段，配合企業的發展戰略和業績目標。現在房地產行業進入加速縮表出清階段，自總部到區域開源節流、精簡增效是必經之路，通過整合要效益，通過管理要成本。”年前剛結束整合的華東某房企內部人士向記者表示。

距離旭輝CEO林峰提出2022年房地產行業是冰與火共存的“青銅時代”不到1個月，萬科董事會主席郁亮對行業的判斷就一步跨進了“黑鐵時代”。他說，2022年是萬科“破釜沉舟、背水一戰”的一年，也是一個新時代的開始。

第一太平戴維斯華北區估值及專業顧問服務部負責人、高級董事胡建明在接受中國房地產報記者采訪時認為，曾經的時代紅利、急速擴張導致房地產行業罔顧行業本質的意義，精簡是房企內省過后回歸本質，更加理性面對接下來的發展。調整的過程是痛苦的，但是好的開始。簡單來說就是房地產行業即將進階，回歸本質才能乘風破浪。

精簡、合并，房企“大瘦身”

從“白銀時代”到“活下去”再到“黑鐵時代”，危機意識最強的萬科對行業的判斷一向謹慎。郁亮說，縮表出清就是一場生死之戰。要么死、要么活，沒有中間狀態。

去年圍繞全面加速“開發經營服務并重”的轉型發展，萬科啟動了一系列組織和人事安排。同樣在2021年最后一天，碧桂園內部發文將原有106個區域公司縮減至65個，這場醞釀幾個月的架構調整堪稱“世紀大合并”。

“這是行業使然，也可以看成是頭部房企迎接行業高質量發展的主動求變信號。不管是拆分還是合并，目的就是從內到外、從上至下提升管理效率，吃到管理紅利。”北京某房企營銷管理中心內部人士表示。

2022年開年以來，房企對組織架構的動態調整更是進入密集階段，大家紛紛高調宣布“過冬”。

2月14日，祥生控股內部發文落實升級集團總部組織架構，最為明顯的是“去中心化”，將原有的7大中心、3大直管部門及多個二級部門調整為董事辦、營銷管理、工程設計、成本采購、金融管理等9大部門，形成全新的7+2集團職能條線管理模式。

“這一輪集團組織架構升級，主要根據部門職能情況提煉而來。管理人員也要參與到具體業務條線，‘既要上得了廳堂，又要下得了廚房’，使得總部與一線一同聽得到‘炮聲’，更好的形成合力，打勝仗。”祥生控股方面對中國房地產報記者表示。

中國房地產報記者梳理發現，在這一輪調整中，唯獨融創選擇了“拆分”，將原來七大區域調整為九大區域，將原西南區域“一拆為二”變成成渝區域與云貴區域，把廣西劃歸到華南區域，另外新成立西北區域。

其余房企架構調整中，精簡與合并成為了關鍵詞。2月15日，招商蛇口五大區域總經理換防。2月11日，中駿將六大區域變為五大區域，海西區域合并華南區域。2月8日，中南置地將蘇皖區域和蘇滬區域合并為滬蘇區域，海西區域和兩廣區域合并為華南區域。中梁、萬達、世茂新進行的架構調整亦在開年逐漸落地。

伴隨房地產行業規則和發展模式的改變，一眾房企選擇了“嚴陣以待”。胡葆森表示，目前對房企而言，最大的風險及挑戰依舊是流動性問題。后續建業集團發展戰略遵循“少、小、好”原則。未來行業分化將進一步加劇，在房地產微利時代，要靠管理取勝。

胡建明表示，這一輪房企組織架構調整主要呈現從擴張戰略轉向優化，優化管理流程和總部職能，提高管理效率，通過職能部門的合并強化總部職能這幾大特點。這說明房企正式進入戰略調整期，通過積極“瘦身”調整組織架構、加速銷售回款、放緩投資節奏、出售項目股權等方式，將以往管理粗放、薪酬優厚示人的房地產行業，帶入精細化管理的周期。

拼內功、拼管理，適應“苦日子”

這輪架構調整背后，有著內因和外因的雙重影響，“拼內功、拼管理”已成新一輪競爭點。

在林峰看來，地產行業如同鷹的中年，唯有徹底變革，才能獲得新生。組織要熵減，如同中年健身減肥，不是截肢，不是抽脂，而是實實在在通過持續運動，將脂肪轉變成肌肉，真正提升組織的新陳代謝能力。精簡公司數量，精簡上下層級，精簡部門，精簡專崗，真正打造一個“四簡”的高效組織。

“精簡”最直接的表現為保現金流、控成本、降債務、去杠桿。

標普信評日前公布的一份報告顯示，116家樣本企業2022年國內債券到期金額約為2300億元，其中3月和7月是相對到期高峰，行業仍面臨流動性壓力。據其統計，這116家樣本房企母公司層面貨幣資金，僅占合并口徑總計的16%左右。

中指研究院企業事業部研究負責人劉水認為，今年特別是上半年，由于市場沒有恢復，預期比較弱，金融機構避險情緒依然較重，房企面臨銷售回款難、融資難等情況。組織架構調整是房企適應當前市場環境的反應，其本質還是通過精細化管理降本增效。調整的效果如何，取決于調整的過程是否順暢，以及管理者和從業者思路的轉變。

他進一步提到，房地產銷售增速放緩，導致企業人均效益持續下降。典型企業人均創利在2019年-2021年，分別下降5.9%、23.4%和42.6%。

“向管理要效益”是房企組織架構調整的普遍共識。

祥生控股方面表示，公司總部取消原有中心平臺，管理人員全部下沉，讓管理進一步扁平化，決策更高效，進一步增強內部協同力與團隊作戰力，實現組織的彈性、靈活度提升，前后臺部門一盤棋建設，賦能公司發展。

前述某房企內部人士做了個形象比喻：春節吃胖后要保持身材，要減減肥，既要讓人家感覺這是一個健康的人，而不是一個臃腫的人，更不能說是一個營養不良的人。步子邁大了，管理沒跟上，所以精細化管理、降本增效是眾多房企在行業變革中給出的安全“降落傘”。

但縮表出清并不意味著房企馬上能熬過冬天。

天風證券在研報中表示，只有破除激進的粗放模式，才能確立平穩健康的發展觀。新周期的特點為波動減小、時間拉長、城市分化。從目前的政策表態來看，需求和供給端的支持力度加大，對“失速”的基本面進行托底，但考慮到風險事件的消化和購房信心的恢復需要時間，銷售的恢復較以往時間也要長一些，預計二季度企穩。

“房地產市場正在進行下行考驗，降規模的調整是必然趨勢，大開發商成為寡頭，小開發商逐漸消亡，去化出清，去繁為簡，這是今年房地產行業的特征。”胡建明說，從去年9月至今，有開發商變賣資產求重生，也有開發商趁樓市低迷努力圈地增儲，從原來擁有的“好日子”變為適應“苦日子”實屬不易。總之房地產行業進階需要遵循“回歸本質、去繁為簡、優化行業、持續改善、專注進階”這五大原則，積極打造行業良性穩健的長期發展環境。

正如林峰所言，2022年地產的變化將是劇烈的，但在大動蕩之后，仍會趨于新的穩定。也如郁亮所說，要以“特別好”為標準要求自己，做專業高手、全能冠軍、長跑勝將。如果敢打、會打、愿意合伙打，我們就會贏，而且會贏得特別好。（苗野）