隨著保險行業的轉型發展，銀保渠道重新回到壽險發展的主舞臺。特別是2022年以來，銀保業務發展進一步提速，傳統保險公司紛紛回歸銀保，“新銀保”成為行業發展熱詞，成為壽險行業轉型突破的重點方向。

近年來，各家保險公司或整合對公資源、或提高產品端客戶利益和銷售費用水平、或依托與銀行間的股權連接關系，不斷加大對于銀保渠道的戰略投入。面對銀保市場競爭日趨復雜激烈的局面，大家人壽如何看待關于銀保渠道未來發展方向？又如何利用自身優勢，選定獨特細分賽道，穩立銀保渠道？

銀保渠道重回到壽險發展主舞臺

(資料圖片僅供參考)

2019年以來，壽險銀保渠道進入新一輪的快速發展期，特別是伴隨銀保渠道價值創造能力修復、個險渠道發展受阻等多方面因素影響，銀行市場競爭主體快速增加，傳統大公司紛紛回歸銀保，銀行系公司持續發力，甚至一些外資公司也開始進入銀保市場。

在這樣紛繁復雜的市場環境下，大家人壽總經理郁華表示，大家人壽始終堅守價值轉型的初心，不斷探索能夠實現自主造血、持續增長的業務發展模式，特別是在期交業務已經初具規模之后，為了尋求可持續發展的支點，在大量業務實踐的基礎上，選定了“以網點經營為核心”的長期發展方向。

郁華認為，銀行以賬戶服務為核心的零售金融體系，在黏結客戶方面具有其他金融行業無法企及的優勢，從壽險行業長期發展的角度看，銀保渠道是不能失去的主要戰場。

“目前，銀保渠道發展的外部環境較過去已經出現重大改變，突破過往的發展桎梏，探索一種更有價值、更可持續的業務模式是完全有可能實現的。”郁華說，未來的銀保模式應該具有三方面的特點，一是保險業務要真正融入銀行網點的業務體系，二是保險產品要滿足銀行客戶全生命周期保險需求，三是保險服務要實現多媒介、高頻度的客戶觸達和互動。

做銀行網點的最佳合作伙伴

大家人壽自2019年啟動銀保渠道價值轉型以來，始終堅持價值定位，不斷夯實發展基礎。2022年，銀保渠道實現新業務價值19.5億元；躉交規模較2019年下降75%；期交新單保費達236億元；期交業務13個月繼續率超過95%，25個月繼續率超過98%，均達到行業優秀水平。大家人壽將在銀保渠道繼續發力，努力做“最懂銀行的保險公司”，攜手更多合作銀行為客戶提供更加全面的保險保障服務。

大家人壽副總經理張保軍表示，大家人壽在大量業務實踐的基礎上，選定“以網點經營為核心”作為銀保渠道的長期發展方向，并根據銀保市場新時期的特點，重新為網點經營賦予“千網千面，客戶思維”的新內涵。按照“賦能渠道客戶，服務終端客戶”的基本業務邏輯，不斷拓展合作銀行伙伴，全面認知銀行網點，深度理解銀行經營邏輯，進而因網而異定制策略，扎實落地差異化網點經營方案，通過持續豐富產品服務線及客戶活動，助力銀行網點更好服務終端客戶。

科技賦能實現降本增效

在市場競爭背景下，科技應用如何為銀保渠道發展賦能，進而降低運營成本，支持業務一線增加優勢顯得尤為重要。

大家人壽總經理助理劉樹杰表示，自2019年啟動銀保業務轉型以來，大家人壽一直在深入思考并不斷迭代完善銀保數智化賦能體系，堅持“客戶服務線上化、業務支持場景化、運營作業智能化、費控管理數字化、支撐能力平臺化”的五化策略，利用數字技術實現高效運營，提升客戶體驗，提高作業效率，降低運營成本。

值得注意的是，在“業務支持場景化”方面，大家人壽數智化賦能面向銀保服務人員，為銀保隊伍提供智能移動終端，實現服務團隊全工作流程數字化、線上化；實現管理團隊360度無死角追蹤監控管理；實現客戶經營全流程標準化管理的一站式支持；實現服務團隊全方位多層次線上培訓支持。

“舉個例子，通過數字化打造銀保業務續收新模式，傳統續收模式下，保險公司需建立一支專職的銀保續收隊伍，續收業務層層分解，層層落實，續收成本高、收效差、督導難。”劉樹杰說，“我們沒有專職的續收隊伍，而是借助銀保外勤手中的智能移動終端，將續收任務包精準地推送到對接服務網點的客戶經理，并對續收任務簽收、轉發、觸達、成交的全過程進行數據化追蹤，在不增加續收專項人力投入的情況下，銀保渠道期交業務13個月繼續率達到95%以上，名列行業前茅。此模式大大節省了我們的續收成本，提升了續收的質量。”

通過深耕銀保數智化賦能體系，有效改善了傳統線下經營方式服務體驗差、作業效率低、管理半徑小、信息不直達、經營不規范、過程不透明的難題，顯著提升了銀保經營效能。銀保數智化賦能體系為銀保渠道業務提供了標準化、精細化、線上化、智能化的數字化管理平臺，提升了銀保業務管理精細度和管理效率，促進公司與銀行的深入合作，為銀保業務高質量發展提供了有力支撐，為銀保業務邁向精細化發展的價值轉型和創新之路，進行了積極探索和實踐。